wat zou deze opdracht kunnen inhouden en hoe communiceer ik helder over verwachtingen?
Hallo, ik zou graag wat voorleggen over een project (het wordt project genoemd, maar is feitelijk een proces) waarvoor ik gisteren op gesprek ben geweest. De detacheerder en teamleider waren heel enthousiast, maar het gesprek met de manager heeft me wat onzeker achtergelaten. In principe hebben we onze kennismakingsgesprekken nu afgerond, dus wil liever niet wat nieuws op tafel gooien. Toch zit het me niet helemaal lekker wat nu verwachtingen zijn. Ik hoor graag jullie ideeën erover.
Het gaat om een langlopend project, mogelijk meerdere jaren, waarbij iets nieuws en blijvends in de organisatie geimplementeerd moet worden en waarbij ik met verschillende afdelingen/teams te maken krijg en organisatiestructuren mogelijk ook heringericht gaan worden. Wat overigens niet leidt tot ontslag oid, maar wel het vormen van betere samenstellingen bijv. Ik zou zoiets zelf geen project noemen, maar procescoördinator.
Ik ga veel zelfstandig moeten werken, adviseren en op strategische onderdelen samenwerken met 1 a 2 collega's binnen de organisatie die binnen hun expertise hun eigen processen gaan stroomlijnen. De functie is qua uitvraag daarom niet neergezet als projectleider met een team dat moet worden aangestuurd.
Echter, ik kreeg best wat vragen vd manager op me afgevuurd dat ging over hoe ik omging met weerstand binnen een team of een collega die niet met de neus dezelfde kant opstond en hoe ik dat ging oplossen. En ben daardoor een beetje met vraagtekens achtergebleven, omdat ik me afvraag of ik het niet goed heb begrepen en dat er wél wordt verwacht dat ik mensen aanstuur? Of is dit eigenlijk een vrij normale vraag horende bij algemene omgang met collega's?
Ik hou niet zo van aansturen, ben zelf altijd onderdeel geweest van zelfsturende teams die op nivo werken en prima weten hoe eea opgepakt moeten worden. Ik ga uiteraard het gesprek met collega's aan als er andere opvattingen zijn om er samen uit te komen. Maar horen dergelijke vragen erbij? Ik was echt een beetje van mijn a propos. Heb ook aangegeven dat ik samenwerkingsproblemen meer bij een teamleider vind liggen. Hoe kijken jullie daarnaar?
Overigens heb ik ook een reden waarom ik me zorgen maak: ik ben er niet goed in. Dat wil zeggen, ik ben een resultaatgerichte werker, kan goed met een zelfsturend team overweg waarin iedereen min of meer hetzelfde doel voor ogen heeft en een beetje sparren kan daarbij horen. Maar echte weerstand ben ik in mijn werk tot nu toe alleen maar tegengekomen in de uitvoerende lagen waar men behoorlijk met de hakken in het zand kon staan, tot aan werkweigering aan toe. Dat is echt niet mijn sterke punt om dergelijke gesprekken te voeren, mensen over te halen, voor me te winnen. Ben daar niet goed in en doe dat dan ook liever niet. En al helemaal niet als ik geen zeggenschap heb. Mag ik mensen over gaan halen naar mijn kamp, maar als ze niet willen, heb ik niks in handen.
Diyer schreef op 03-09-2024 om 21:40:
Maar zou dat dan niet specifieker in de opdracht hebben moeten staan? Medewerkers aansturen wordt nergens benoemd. Ik lees de opdracht eigenlijk heel feitelijk en zie hierin vooral samenwerking HOE dat te doen. Niet dat hier barrieres beslecht moeten worden.
Er wordt heel specifiek besproken dat bepaalde processen moeten worden ingebed. Systeem X moet worden opgebouwd, schrijven van managementrapportages en trekker voor Y en Z, beheren van R en projectleider voor F. Ik zou verwachten dat als ik (delen van) een organisatie zou moeten overhalen of aansturen (of iig weerstanden moet doorbreken) dat daar ook explicieter gesproken zou worden over samenwerkingen. De rol die ik zou moeten aannemen naar collega's. Ik mis elke tekst daarover die die richting uitwijst. En ik vraag me nu dan ook af dit zo gangbaar is, dat het niet eens wordt opgeschreven. Of dat het dan idd een onduidelijke tekst is.
Mijn werkgebied is technisch, dus daarom misschien dat ik het heel letterlijk als resultaatgericht werken heb opgevat. Iets wat binnen de samenwerking eigenlijk gewoon geen issue zou zijn. Nu krijg ik de indruk dat dit best wel eens een issue zou kunnen zijn.
nee joh. daarom heet het ook "project". klinkt veel fijner dan:
we hebben zelf geprobeerd alles op de rit te krijgen, maar das nie gelukt. nu willen we een externe invliegen die dit varkentje gaat wassen en alle "maar zo doen we het al 24 jaar!" medewerkers mee gaat krijgen want wij kunnen het van binnenuit niet.
Mugske schreef op 03-09-2024 om 22:11:
weerstand managen is iets anders dan mensen aansturen. Bij een langlopend traject waar processen gaan veranderen kun je altijd weerstand verwachten: is het nu niet goed dan? Angst voor verandering? Mijn manier is de beste, en eigen belangen. Ik verwacht van een coordinator / procesveranderaar dat die de neuzen meer 1 kant op krijgt. Dat kan door goede communicatie, participatiemogelijkheden, uitleg, verbinding, training etc afhankelijk van de situatie. Dat hoeft niet door aansturing , leidinggeven.
Deze klus lijkt niet goed bij jou te passen, zeker omdat je zelf al aangeeft dat dat niet je sterke kant is.
precies dit inderdaad.
klinkt voor mij echt superleuk, maar het moet je wel liggen
Ik heb sinds kort een functie met ‘manager’ in de titel. Ik manage helemaal niemand maar mijn rol is het overzicht te bewaren en (communicatie-) lijnen te verbinden. Net het eerste overleg gehad met mensen uit de uitvoering in het hele land. Hun insteek was ‘dit zijn al onze problemen en jij moet het oplossen’. Ik begin nu te begrijpen waarom het verloop zo hoog is op deze stoel. Het moet je liggen inderdaad.
Fiorah schreef op 03-09-2024 om 23:55:
Ik sluit me bij Mugske aan. Ik zou dat soort signalen (dus dat de manager daar specifiek op doorvraagt) serieus nemen en je onderbuikgevoel dus ook. Dat doet diegene echt niet voor niks. Die verwacht misschien inderdaad weerstand, of weet mogelijk dat het besluit op een hogere laag genomen is en dat de uitvoerende mensen überhaupt nog niet 'mee' zijn. Of diegene heeft ervaring met een vergelijkbaar proces waar dat nodig was.
Een bepaalde mate van omgaan met weerstand zou ik zeker verwachten in die functie. Er kunnen altijd conflicten zijn of redenen voor weerstand, zeker in een langlopend veranderproces. Het hoeft niet zo te zijn dat mensen niet mee willen, het kan ook zijn dat zij andere prioriteiten hebben of heel veel op hun bordje hebben. Daar moet je als procesmanager in de basis wel wat mee kunnen, ook al geef je geen leiding. Persoonlijk vind ik wel dat daar een grens aan zit: er kan niet van jou verwacht worden dat jij naast de technische inhoudelijke inrichting ook even alle politieke en procesmatige complexiteit en cheft.
Wat me niet helemaal duidelijk is van je omschrijving: heb jij de technische expertise voor het feitelijk inregelen van de wijzigingen (moet je ook inhoudelijk adviseren of inrichten) of gaat het echt om het begeleiden van het proces? Wat verwachten ze daarin concreet, met name het mensgerichte deel of eerder contact met leveranciers, zorgen dat de productvoorraad op orde is, etc.?
Ik zal proberen wat inzicht te geven. Ik was gewend om in eerdere projecten (tot vorige opdracht) vooral op de technische expertise te worden ingehuurd. Uiteraard heb je dan ook afstemmingsgesprekken, maar weerstanden vanuit de werkvloer waren niet per se mijn invloedsfeer. Dat lag bij management en teamleiders. Uiteraard wel goede overdrachten, informatievoorziening, maar dus niet de neuzen dezelfde kant uitkrijgen.
Totdat vorige opdracht ineens de sturing niet aanwezig bleek (want constant uitvallende managers) en men er vanuit ging dat ik dat holistische varkentje wel even ging wassen. Wat ik persoonlijk dus drama vond, want het team ging alle kanten uit. Zo'n ervaring wil ik mezelf daarom niet meer aandoen en dat was voor mij dan ook reden om in mijn selectiecriteria naar detacheerder heel duidelijk aan te geven dat voor mij voorwaarde was dat management helemaal aan boord zou zijn en dat implementatie al goed doorgedacht was (niet hoe, maar wel de organisatie voorbereiden op het doel). Zodat ik zou weten dat ik m.n. afstemming op teamleidersnivo zou hebben.
Misschien ben ik hierin naïef? Eerlijkheidshalve is dit (verandermanagement) een ontwikkeling binnen mijn werkveld dat nieuw is voor mij. Ik wil niet zeggen dat ik het niet kan (dat weet ik nl. niet), maar ik heb er gewoon niet zoveel ervaring mee. Ik ben nooit een verandermanager op soft skills geweest. Ik ben altijd gevraagd voor resultaatgerichte technische vraagstukken. Om een of andere reden word ik nu steeds vaker benaderd om juist dat proces te managen (of althans, dat merk ik aan de soort opdrachten die ik voorgesteld krijg). Het lijkt een natuurlijke transitie door expertise, dat men nu denkt dat ik al de rest ook meeneem? Ik wil dat niet afwijzen, alleen is dat voor mij dus relatief nieuw terrein. Van technische output naar soft skills. Dat was voorheen simpelweg niet mijn pakkie an.
Het lijkt me an sich leuk om mezelf te verdiepen naar nieuw terrein, maar niet meer onder de condities die ik heb ervaren in het vorige project. Ik heb echt geen trek om het drama van een organisatie op te lossen als dat niet expliciet de taakomschrijving is. Bovendien zou ik zo'n opdracht ook niet aannemen, omdat ik weet dat ik daar de ervaring niet voor heb en ik weinig energie krijg van bijna halfdode paarden.
Ik wil daarom graag aan de voorkant weten wat ik kan verwachten. Ga ik voor een relatief normaal traject waarbinnen gezonde weerstand te verwachten is én management wel duidelijk heeft welke kant het uitmoet? Of wordt dit een mismatch aan verwachtingen? Want dan trek ik mijn handen eraf en moeten ze eerst intern werk verrichten zonder mij.
MMcGonagall schreef op 04-09-2024 om 12:25:
Ik heb sinds kort een functie met ‘manager’ in de titel. Ik manage helemaal niemand maar mijn rol is het overzicht te bewaren en (communicatie-) lijnen te verbinden. Net het eerste overleg gehad met mensen uit de uitvoering in het hele land. Hun insteek was ‘dit zijn al onze problemen en jij moet het oplossen’. Ik begin nu te begrijpen waarom het verloop zo hoog is op deze stoel. Het moet je liggen inderdaad.
Oei. En? Spreekt dat je aan?
Het kan idd een verwarrende functietitel zijn. Manage je de grote lijnen, een concrete output of manage je de mensen die ermee moeten werken?
Hoe zie je nu je takenpakket?
Oplossen kan overigens nog steeds iets anders zijn dan dat jij dat moet doen he. "Oplossen" betekent in mijn werkveld meestal het aantrekken vd juiste mensen en kennis. Zorgen voor de juiste condities dus. Niet door zelf als een kip zonder kop alle brandjes te blussen. En prioriteren. Niet alles kan meteen.
Ik zou een extra gesprek aanvragen. Aangeven dat je nav het laatste gesprek wat vragen hebt over de opdracht en daar eerst duidelijkheid over wilt.
Uit de reacties hierboven kun je input halen. Zonder helderheid vooraf op voor jou cruciale punten zou ik de opdracht niet aannemen.
bedenk voor jezelf welke kant je uit wilt:
- technisch expert, inhoudelijk expert, inregelen, dus meer de harde en expertise skills. Dat zie ik dan meer als een specialistische projectmedewerker. Ik heb zo'n collega, superexpert die graag dingen uitzoekt, oplossingen bedenkt, onmisbaar in het team.
- de project manager kant, waar dus ook de hele softe kant onderdeel van de rol is. Hier ben je dus zelf minder bezig met de inhoud.
Diyer schreef op 04-09-2024 om 12:57:
[..]
Oei. En? Spreekt dat je aan?
Het kan idd een verwarrende functietitel zijn. Manage je de grote lijnen, een concrete output of manage je de mensen die ermee moeten werken?
Hoe zie je nu je takenpakket?Oplossen kan overigens nog steeds iets anders zijn dan dat jij dat moet doen he. "Oplossen" betekent in mijn werkveld meestal het aantrekken vd juiste mensen en kennis. Zorgen voor de juiste condities dus. Niet door zelf als een kip zonder kop alle brandjes te blussen. En prioriteren. Niet alles kan meteen.
Ik ben eigenlijk dossierhouder. We hebben accounts waarmee tig afdelingen zich bezighouden en ik moet het overzicht bewaken en zorgen dat urgente signalen op de juiste plek terecht komen. De mensen uit het veld willen dat het liefst gisteren opgelost hebben en doen of ik dat kan door even tegen de verantwoordelijke persoon te zeggen dat hij moet opschieten. Iedere afdeling heeft zijn eigen taakgebied en jargon, dus ik ben nu vooral nog bezig met me die enigszins eigen te maken. Het is wel leuk hoor, maar als er 15 van die poppetjes op je scherm zitten te kijken of je de heilige graal bent, wel vermoeiend.
Diyer schreef op 04-09-2024 om 12:39:
[..]
Ik zal proberen wat inzicht te geven. Ik was gewend om in eerdere projecten (tot vorige opdracht) vooral op de technische expertise te worden ingehuurd. Uiteraard heb je dan ook afstemmingsgesprekken, maar weerstanden vanuit de werkvloer waren niet per se mijn invloedsfeer. Dat lag bij management en teamleiders. Uiteraard wel goede overdrachten, informatievoorziening, maar dus niet de neuzen dezelfde kant uitkrijgen.
Totdat vorige opdracht ineens de sturing niet aanwezig bleek (want constant uitvallende managers) en men er vanuit ging dat ik dat holistische varkentje wel even ging wassen. Wat ik persoonlijk dus drama vond, want het team ging alle kanten uit. Zo'n ervaring wil ik mezelf daarom niet meer aandoen en dat was voor mij dan ook reden om in mijn selectiecriteria naar detacheerder heel duidelijk aan te geven dat voor mij voorwaarde was dat management helemaal aan boord zou zijn en dat implementatie al goed doorgedacht was (niet hoe, maar wel de organisatie voorbereiden op het doel). Zodat ik zou weten dat ik m.n. afstemming op teamleidersnivo zou hebben.
Misschien ben ik hierin naïef? Eerlijkheidshalve is dit (verandermanagement) een ontwikkeling binnen mijn werkveld dat nieuw is voor mij. Ik wil niet zeggen dat ik het niet kan (dat weet ik nl. niet), maar ik heb er gewoon niet zoveel ervaring mee. Ik ben nooit een verandermanager op soft skills geweest. Ik ben altijd gevraagd voor resultaatgerichte technische vraagstukken. Om een of andere reden word ik nu steeds vaker benaderd om juist dat proces te managen (of althans, dat merk ik aan de soort opdrachten die ik voorgesteld krijg). Het lijkt een natuurlijke transitie door expertise, dat men nu denkt dat ik al de rest ook meeneem? Ik wil dat niet afwijzen, alleen is dat voor mij dus relatief nieuw terrein. Van technische output naar soft skills. Dat was voorheen simpelweg niet mijn pakkie an.
Het lijkt me an sich leuk om mezelf te verdiepen naar nieuw terrein, maar niet meer onder de condities die ik heb ervaren in het vorige project. Ik heb echt geen trek om het drama van een organisatie op te lossen als dat niet expliciet de taakomschrijving is. Bovendien zou ik zo'n opdracht ook niet aannemen, omdat ik weet dat ik daar de ervaring niet voor heb en ik weinig energie krijg van bijna halfdode paarden.
Ik wil daarom graag aan de voorkant weten wat ik kan verwachten. Ga ik voor een relatief normaal traject waarbinnen gezonde weerstand te verwachten is én management wel duidelijk heeft welke kant het uitmoet? Of wordt dit een mismatch aan verwachtingen? Want dan trek ik mijn handen eraf en moeten ze eerst intern werk verrichten zonder mij.
Dank voor je toelichting. Wat is de procedure nu verder? Heb je de klus sowieso al of moeten zij nog beslissen of ze jou willen inhuren?
Mensen managen in veranderprocessen kan complex zijn. Even los van de vaardigheden die je ervoor nodig hebt, is het volgens mij ook iets dat je wel een beetje leuk moet vinden zeg maar. Je moet van een beetje gedoe houden, en van verschillende soorten mensen (en dus ook verschillende benaderingen) kunnen genieten.
Als ze al gezegd hebben dat ze je sowieso aan willen nemen zou ik inderdaad een vervolggesprek aanvragen met de vragen en inzichten uit dit topic en een helder beeld: willen ze je met name op het mensen-stuk inzetten of ben je technisch expert? Als er nog geen uitsluitsel is zou ik persoonlijk even afwachten. Je geeft zelf aan dat je het idee hebt dat het 'mensen-deel', even heel zwartwit gezegd, niet je sterkste kant is. De manager vroeg daar erg op door. Als het echt een issue voor je is zal die manager dus echt wel goed nadenken of jij als de geschikte persoon overkwam voor dat onderdeel.
MMcGonagall schreef op 04-09-2024 om 14:37:
[..]
Ik ben eigenlijk dossierhouder. We hebben accounts waarmee tig afdelingen zich bezighouden en ik moet het overzicht bewaken en zorgen dat urgente signalen op de juiste plek terecht komen. De mensen uit het veld willen dat het liefst gisteren opgelost hebben en doen of ik dat kan door even tegen de verantwoordelijke persoon te zeggen dat hij moet opschieten. Iedere afdeling heeft zijn eigen taakgebied en jargon, dus ik ben nu vooral nog bezig met me die enigszins eigen te maken. Het is wel leuk hoor, maar als er 15 van die poppetjes op je scherm zitten te kijken of je de heilige graal bent, wel vermoeiend.
Dit vind ik wel precies het voorbeeld van hoe je in een niet leidinggevende functie toch hartstikke druk kunt zijn met mensen omdat ze inderdaad of bij je komen voor een oplossing of juist geen enkel probleem zien en zich afvragen wat je komt doen. Of dat je dus iemand achter de broek aan moet zitten (want je hebt iets van diegene nodig) maar die is druk druk druk en dus komt het er maar niet van.
Je vorige opdracht vind ik overigens niet klinken als een 'goed' voorbeeld. Als meerdere managers uitvallen is er mogelijk wel iets aan de hand. Niet gek dat het team dan alle kanten uitgaat. Als er vervolgens geen sturing is, ga je daar met je technische project/opdracht natuurlijk in je eentje niet alles meer aan kunnen redden. Dat is voor een hele ervaren manager denk ik al een flinke uitdaging, maar als dat niet je gebied is en je bent onervaren en je hebt inhoudelijk ook nog een klus te klaren, lijkt me dat niet reëel.
Het kan ook nog zijn dat het de manager niet lukt en frustreert, en hij/zij daarom
er bij jou op doorvraagt.
Bij verandering hoort nou eenmaal weerstand. Er is altijd wel iemand gepasseerd, naar wiens mening niet geluisterd werd en wie al 25 reorganisaties heeft gezien die steeds op hetzelfde uitkomen. Implementatie is meer dan een proces of systeem uitrollen, en pas succesvol als mensen het ook gebruiken.
Of jij dit kunt, merk je pas als je het probeert. Doordat je je er nu meer bewust van bent, kun je jezelf de kans geven er meer op te letten. Dus waar je bij je vorige klus misschien alleen op de technische inhoud lette, je nu ook naar mensen en hun gedrag gaat kijken. Hoe reageert Jantje. Wat wil Fatima nou echt. Waarom zit Sietse in elke vergadering overal doorheen te kletsen met Mo, om dan naderhand alsnog commentaar te hebben. Dat Harrie een grote mond heeft over wat er niet deugt, maar wel als eerste bij je komt om je te helpen het wel deugend te krijgen.
Dus gebruik maken van je kennis om het procesmatige te doen, en ondertussen meer leren over hoe je mensen zo ver kunt krijgen.
Dank voor al jullie tips. Ook de tip om goed na te denken over wat ik wel en niet zie zitten qua ontwikkeling. Het is goed om even pas op de plaatst te maken en niet alleen maar reactief te zijn op aanbod. Maar vooral daarbij te kijken of dat aanbod ook is waar ik zelf interesse in heb.
Wat dat betreft weet ik ook niet zo goed wat mijn denkwijze hierover zegt. Ik heb er simpelweg nooit eerder over nagedacht. Dus het voelt een beetje alsof er een deur op een kier wordt gezet, waarvan ik niet eens wist dat die deur bestond. En nu moet ik mezelf gaan afvragen of ik daar achter wil kijken of niet. En eerlijk? De afgelopen twee dagen hebben me dat nog niet duidelijk gemaakt.
Ik denk wel dat het belangrijk is dat ik open kaart speel, mocht de opdracht mijn kant uitkomen. Zodat ze weten dat ze mij niet als zeer ervaren soft skill verandermanager ergens op zetten. Ik moet dan even goed bedenken welke vragen ik daarover wil formuleren.